什么是lianghuaronghe企業(yè)質(zhì)量控制的根本，你必須抓住！

本文利用全面質(zhì)量管理之父戴明所做的著名實驗，點明了其中的原委。同時，文中也介紹了世界名牌企業(yè)惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顧客控制其質(zhì)量系統(tǒng)。

著名質(zhì)量管理專家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生動的實驗，來說明正確與錯誤使用質(zhì)量管理控制手段的不同。他的“紅豆實驗”結(jié)果表明，工人不能完成工作目標，常常是企業(yè)的系統(tǒng)造成的，并不是因為工人懶惰或缺少技能。

實驗中，他使用了一個裝有4000粒豆子的大容器，其中800粒是紅色的，其余3200粒是白色的。戴明給參加實驗者（一般選6人）提供了一種類似槳板的工具，上面有50個孔可以用來收集豆粒。參加者代表企業(yè)工人，槳形板是他們的工具。工人們把槳形板插入盛滿豆子的容器中，拿出來時每個孔中就會裝進一粒紅色或白色的豆子。毫無疑問，每次至少會取出數(shù)粒紅豆（假定容器中紅豆占20%。從統(tǒng)計學上講，我們每取出50粒豆，其中應含10粒紅豆）。

然后，戴明讓每個工人利用手中的工具，輪流從豆桶中取出50粒豆子。他制定了一個質(zhì)量標準，工人每取出50粒豆中應含2粒紅豆（比預計少8粒）。這項標準成為該項工作質(zhì)量控制系統(tǒng)的基礎。

01 . 

管理變量

戴明作為監(jiān)工檢查每一輪“生產(chǎn)”的結(jié)果。上述豆子生產(chǎn)系統(tǒng)由此形成一個生產(chǎn)流程、一項標準和一個監(jiān)測流程。

作為監(jiān)工，戴明根據(jù)先前制定的質(zhì)控標準來評估每個工人，即每次用槳形板所取出的豆中，紅豆的比例不能超過4%（即50:2）。他根據(jù)工人的達標情況，對他們進行獎懲、升職、甚至解聘。戴明通過這種方式說明了獎懲制度的不合理性。因為在這一制度下，工人表現(xiàn)的好壞取決于企業(yè)管理系統(tǒng)的正常變量，與他們的個人能力無關。

在紅豆實驗中，幾乎沒有幾位工人的達標努力令人滿意。他們工作表現(xiàn)之所以不同，僅僅是由于管理層所創(chuàng)造系統(tǒng)內(nèi)的正常變量所致。雖然工人們通常能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鞒晒哂休^多的控制權，但任何流程都會受到此正常變量的影響，這種變量甚至會殃及最優(yōu)秀的工人。

這項實驗的結(jié)果使大多數(shù)人認識到，要求工人們加倍努力并不見得能提高企業(yè)組織的效率。他們認識到需要改進的是企業(yè)組織的系統(tǒng)本身。

紅豆實驗表明，設計和管理生產(chǎn)系統(tǒng)應以改善質(zhì)量為目的，而不是向工人提出難以企及或毫無可能的期望。

控制是一項基礎的管理職責，與企業(yè)的計劃及組織流程緊密相連。它對企業(yè)員工的行為動力和團隊行為具有重要影響。控制既是一個流程（使各項工作按計劃進行），又是一種結(jié)果（使產(chǎn)品達到標準）。

02 . 

三種類型

控制適用于所有企業(yè)組織類型，而不僅僅是制造企業(yè)。提供服務的企業(yè)也必須關心對其運營及工作質(zhì)量的控制。

服務企業(yè)控制員工業(yè)績的一種辦法是對員工進行培訓。Home Depot（編者譯：家居樂）是一家五金器具及家庭維修折扣商。它已經(jīng)把授權員工服務超越顧客期望變成一種藝術。

經(jīng)理人有無數(shù)控制手段可以隨時使用。他們必須決定在不同場合采取什么控制系統(tǒng)。但是，所有控制方法都必須講求經(jīng)濟效益且精確易懂。

經(jīng)理人用于控制生產(chǎn)和運作的方法可以分為初級控制、同步控制和反饋控制三種。

初級控制 

重在防止企業(yè)組織在使用資源過程中所出現(xiàn)的質(zhì)和量的偏差。例如，人力資源必須滿足企業(yè)組織所規(guī)定的工作要求。員工必須具備完成規(guī)定任務所需的體力和智力。

同步控制 

監(jiān)控長期運作以保證達到目標。指導長期活動的標準來自職位說明書及各種政策。

反饋控制 

注重最終結(jié)果。修正行動可以改善資源獲取流程或?qū)嶋H運作。部分反饋控制方法有預算、標準成本、財務報表、業(yè)績評估及質(zhì)量控制。

質(zhì)量為本的控制系統(tǒng)必須建立在信賴和讓員工對工作感到自豪的基礎上。這種信任和自豪是員工自我控制的基礎。運用各種標準，員工可以采用質(zhì)量為本的戰(zhàn)略，以確定那些對質(zhì)量控制所必需和有害的活動。一切活動都要圍繞質(zhì)量控制標準，消除無關或非增值行為。

03 . 

關鍵人物

雖然員工在全面質(zhì)量管理方案的實施中起重要作用，但經(jīng)理人應擔負起領導責任。他們必須為自己的企業(yè)創(chuàng)造遠景。

經(jīng)理人需要有耐心，以運用全面質(zhì)量管理的原則及工具徹底改變他們的企業(yè)組織。如果他們因為缺少員工的理解或在新經(jīng)營理念下工作的動力，就動輒灰心，徹底改變企業(yè)組織就可能永無成功之日。Ernst & Young（編者譯：恩陽公司）的一次調(diào)查表明，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理之所以失敗，是因為企業(yè)沒有給員工提供讓他們有效參與所需要的信息和培訓。

今天的經(jīng)理人面臨著兩難境地。一方面他們肩負著削減成本及提高競爭力的巨大壓力，另一方面企業(yè)期望他們施行全面質(zhì)量控制系統(tǒng)并因此提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種兩難處境可以通過控制系統(tǒng)的平衡觀得到解決，即企業(yè)組織存在著控制過度所造成的成本和控制不足所帶來的成本。

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